当事務所が配布させていただいている「経営者の四季」の中から「これは経営のヒントになる！」と所長である水谷が感じ取った記事をご紹介するコーナーです。このページを御覧になって御自身の経営に少しのエッセンスを加えることが出来れば幸いです。また御希望の方は当事務所にお申し付けください。無料で郵送させていただきます。

■「他社ができないバネを作れ！」（2013年12月号より抜粋）
■クレーム・ゼロへの挑戦（2013年11月号より抜粋）
■技術革新で難局を打開せよ（2013年10月号より抜粋）
■進みすぎず、常に世間より一歩だけ先を行け（2013年9月号より抜粋）
■「魚がいない」と嘆いているだけではダメだ（2013年8月号より抜粋）
■町の商店の「ひとひねり」サービス（2013年7月号より抜粋）
■地元の魅力を最大限に生かす観光（2013年6月号より抜粋）
■農林漁業を元気にする「6次産業化」に注目（2013年5月号より抜粋）
■社員に当事者意識を持たせるには（2013年4月号より抜粋）
■トップ技術を誇るタッチパネルのプロ集団（2013年3月号より抜粋）
■2代目社長の「3つの罠と4つの責任」（2013年2月号より抜粋）
■コア技術を生かして市場を開拓せよ！（2013年1月号より抜粋）

■畳文化の良さを“畳縁”で復活させたい（2012年12月号より抜粋）
■「事業継続の強い意志」こそ長寿企業の秘訣（2012年11月号より抜粋）
■奇跡の生還、史上最強のリーダー（2012年10月号より抜粋）
■甘みがあって美味しい伊賀米を広めたい（2012年9月号より抜粋）
■顧客がリピート注文しない原因とは！（2012年8月号より抜粋）
■電力不足で見直される夏を快適にする伝統商品（2012年7月号より抜粋）
■人づくりは、比べず、焦らず、諦めず（2012年6月号より抜粋）
■廃棄資源から生まれるビジネスチャンス（2012年5月号より抜粋）
■人件費は「１秒が１円」一人当たりの粗利益向上を目指せ！（2012年4月号より抜粋）
■武功と人望で加賀を中心に百万石の礎を築いた前田利家（2012年3月号より抜粋）
■何事も一番を目指し築城のプロになった藤堂高虎（2012年2月号より抜粋）
■お茶一杯からの改革が社員の意識を変えた（2012年1月号より抜粋）

■100年企業王国ニッポンを生み出すマインド（2011年12月号より抜粋）
■日本中に国産マッチの火を灯せ！（2011年11月号より抜粋）
■自分の会社は自分で守れ！（2011年10月号より抜粋）
■家業も商店街も私が変える！（2011年9月号より抜粋）
■災害時のリーダーシップ（2011年8月号より抜粋）
■風評被害を跳ね返せ！（2011年7月号より抜粋）
■弱者の戦略で勝ち抜け！（2011年6月号より抜粋）
■サービスを超える瞬間（2011年5月号より抜粋）
■宝の山は足許にあり（2011年4月号より抜粋）
■出会いを活かせば道は開ける（2011年3月号より抜粋）
■「志の承継」こそ企業存続の礎（2011年2月号より抜粋）
■必死で働けば会社は守れる（2011年1月号より抜粋）

■日本がダメなら海外へ出よう（2010年12月号より抜粋）
■顧客に想いを伝え、選ばれる会社になろう！（2010年11月号より抜粋）
■１本千円！歯磨き粉不要のエコ歯ブラシ（2010年10月号より抜粋）
■どん底社長に不可欠な３つの復活力（2010年9月号より抜粋）
■中小企業は「ネーミング」が命（2010年8月号より抜粋）
■「売れればいい」ではモノは売れない（2010年7月号より抜粋）
■伝統産業を蘇らせる「マーケット・イン」の発想（2010年6月号より抜粋）
■中小企業の逆張り戦略（2010年5月号より抜粋）
■社員教育に近道はない（2010年4月号より抜粋）
■一人ひとりのお客様を大切に想う（2010年3月号より抜粋）
■ニッチ商品でオンリーワンを目指せ（2010年2月号より抜粋）
■４つの鉄板ルールで変わろう（2010年1月号より抜粋）

■長寿企業に学ぶ『永続の法則８ヶ条』（2009年12月号より抜粋）
■修理志向は中小企業にチャンスをもたらす（2009年11月号より抜粋）
■社員をリストラして再生した中小企業はない！（2009年10月号より抜粋）
■不景気は変えられないが経営は変えられる（2009年9月号より抜粋）
■社員の強みを見つけよう（2009年8月号より抜粋）
■後継経営成功の鉄則五ヶ条（2009年7月号より抜粋）
■大不況を生き残る知恵（2009年6月号より抜粋）
■接客でお客を遠ざける「バカな店」とは（2009年5月号より抜粋）
■人は消費をやめない（2009年4月号より抜粋）
■借りるな！返すな！（2009年3月号より抜粋）
■京都の老舗に見る３つの共通点（2009年2月号より抜粋）
■「そうじ力環境整備」で経営にプラスの循環を生み出そう（2009年1月号より抜粋）

■「良い会社」とは本気で社員の幸せを考える会社（2008年12月号より抜粋）
■「やりたい仕事アンケート」で社員の本音を引き出そう！（2008年11月号より抜粋）
■企業継続の鍵は２代目社長にあり！（2008年10月号より抜粋）
■社長業の楽しさを語れば後継者は現れる（2008年9月号より抜粋）
■戦略的コストダウンに取り組もう（2008年8月号より抜粋）
■商品・サービスの価値をお客様に伝えていますか？（2008年7月号より抜粋）
■「解決思考」で自社の強みを知ろう（2008年6月号より抜粋）
■お客様の「心の声」に耳を傾けよう（2008年5月号より抜粋）
■「おもてなしの心」を表現しよう（2008年4月号より抜粋）
■会社を潰さないために変わろう（2008年3月号より抜粋）
■なぜ買わないのかを考えよう（2008年2月号より抜粋）
■モノを売るな！コンセプトを売れ！（2008年1月号より抜粋）

■顧客の不満は商品開発の試金石（2007年12月号より抜粋）
■『ひらめき』の門を開けよう（2007年11月号より抜粋）
■老舗企業はどう変身してきたのか（2007年10月号より抜粋）
■心（ハートワーク）で稼ぎ出せ！（2007年9月号より抜粋）
■営業力不足は倒産に直結する（2007年8月号より抜粋）
■『世界標準』で考える（2007年7月号より抜粋）
■『日々進化、日々変化』を合言葉に進化（2007年6月号より抜粋）
■「リピーターづくり」してますか？（2007年5月号より抜粋）
■ニッチ商品に目を向けよう！（2007年4月号より抜粋）
■なぜ経営計画が必要なのか？（2007年3月号より抜粋）
■事業資源を見直そう！（2007年2月号より抜粋）
■ネットを使いこなせ！（2007年1月号より抜粋）

■「一期一会」を大切に！（2006年12月号より抜粋）
■信念のサービスで価格競争を超越しよう（2006年11月号より抜粋）
■顧客の『心を満たす』商品を提供していますか？（2006年10月号より抜粋）

大阪市で1934年に創業した東海バネ工業株式会社は、人工衛星に使われる3mmのバネや免震装置の巨大バネを手掛けるバネメーカーです。

大量生産で受注価格が下がる中、製造技術は海外にシフトする昨今、どのように71期連続黒字を続けられるのでしょうか？

一つ目のヒントは同社の経営スタイルにあります。
「大量生産を行わず、完全受注生産の単品製造だけを手掛けている」特殊なスタイルであることです。
これは高い技術力を必要とされ、社員教育のレベルも下げれない訳ですが、他社では簡単に真似できないことを意味します。

二つ目のヒントは過去の制作に関するデーターベースが構築できているため10年以上前のものでも同一規格で復元できる点です。

日本の技術は世界の中でもTOPクラスであることがわかる記事だと思います。

精密機器用パッキンを製造するケーイーエフ株式会社は、４５年以上にわたってクレーム・ゼロの高い品質を誇っています。目下の悩みは「高品質を維持するために内部のチェックが厳しすぎて製品のロス率が高い」ということです。

同社の創業は１９６７年、腕時計用の防水パッキンからその歴史をスタートさせました。今でこそ国内の腕時計メーカーにも商品を納めていますが、創業当時は創業者の先見の明により、日本より先にスイスの時計メーカーに営業を仕掛けました。同社の高い技術力により、現在の顧客リストには名だたる高級腕時計メーカーが名を連ねています。

なぜ同社が世界の高級腕時計メーカーから絶大な信頼を勝ち得たのか？それは４５年間一度も防水不良などの品質のクレームを受けたことがない、その「技術力」によります。

同社の経営理念は次の通りです

Ⅰ．許容基準よりもはるかに厳しい精度を求めクレームゼロを達成する

Ⅱ．品質に支えられた技術力と商品開発力が信頼を更に高める

今後は高い技術力を武器に宇宙開発や医療技術の分野に進んでいきたいとのことです。

暗闇で時計の針や文字盤を光らせる夜光塗料。この原料を製造しているのは、日本の東京都杉並区に拠点を置く根本特殊化学株式会社です。同社は夜光塗料全体で８０％、時計用夜光塗料では何と１００％の世界シェアを誇っている会社です。

そもそも、夜光塗料自体には１００年以上の歴史があり。その元祖は同社ではありません。では、なぜ同社が８０％以上の世界シェアを獲得することができたのでしょうか？
その答えは１９９３年に同社が開発した新しい夜光塗料「N夜光（ルミノーバ）」にあります。
古くからある夜光塗料は、その性質上、微量の放射能物質を含まざる得なかったのですが同社は、放射能物質を含まないうえに、従来の１０倍の明るさを保てる「ルミノーバ」の開発に成功しました。

ちなみに同社の創業からの企業理念は３つあります

Ⅰ．特殊なものを手がけよ（他社がやらないことを目指せ）

Ⅱ．トラックで運ぶような大きな事業はするな（高付加価値な商品を売れ）

Ⅲ．一つの事業は３０年と続かない（常に研究開発を行え）

いかがでしょうか？世間のニーズに合わせて変化し続けることが企業を維持する基本ではないでしょうか。

今回は時計の「セイコー」創業者、服部金太郎氏のお話を抜粋します。文明開化が進み世の流れをいち早く読み、時計屋に将来性を見出しました。その服部氏の考え方を羅列してみましょう。

◎　人生には炎の時と灰の時がある

人生にはいい時と悪い時がある。悪い時に絶望せず前向きでなければならない

◎　商人が予言者になってはダメだ。

商人は常に、世間より一歩先に進む必要がある。ただし、大切なのは一歩先であって、何歩も先に進むと
世間と、かけ離れすぎて、うまくいかない。

◎　正直は最善の商道である。いくら苦しくても、必ず約束は守る。

商売は信用がなければ成り立たばい。信用を重ねることで、次の仕事が生まれるのだ。

◎　急ぐな、休みな

仕事は焦りすぎると疲れてダメになる。牛歩のようでもいいから進み続けることだ。

仕事の中でヒントになることがたくさんありますよね。何かの参考にしていただければ幸いです。

1962年、日本で初めてセキュリティ会社セコムを創設した現、取締役最高顧問の飯田亮氏の言葉は創業者の信念を語っています。

＜正しいことをやる。間違ったことはやるな。正しいこととは会社にとっての正しいではなく社会にとっての正しさ＞

戦後の混乱期、中学生だった飯田氏の周りには闇商売で設けて羽振りの多い人がたくさんいました。羨ましそうにしている息子に対し父親は諭すように言いました。

「間違った商売はそのうち必ずダメになる。見てなさい」すると本当に数年でみんな没落しました。このとき飯田氏は「食べるためでも間違ったことをしてはいけない」と強く感じたそうです。

＜漁師は釣れなければ狙う魚を変え、道具を変え、場所も変える。いつも同じ場所にいて嘆くのはだめだ＞

セコムは当初、巡回警備の会社でしたが、遠隔操作警備システムを考案しました。
今から47年も前にです。
初期は契約が全然伸びなかった遠隔システムも現在では定番のシステムです。

「自分を励ます心の太鼓は、あくまで自分で叩かないとだめだ。自分を鼓舞する太鼓は自分が叩かなくては」が口癖だそうです。

風呂敷を御存じの方は多いと思いますが、現在、使っておられる方は少ないのではないでしょうか？

風呂敷に魅せられて、インターネット上で販売していた大嶋美樹子氏は2006年に新潟市内で風呂敷専門店
「ふろしきや」をオープン。店頭販売だけではなく、出張講座を開催するなど風呂敷文化を発信されています。

最近では子供の風呂敷ファッションショー「フロコレ」で風呂敷の魅力を伝えるイベントも開催されています。

大嶋店長の経営戦略は

①　積極的に講座やイベントを開催する

②　ネット販売をやめ対面販売にこだわる

③　仕入商品に加えオリジナル商品を開発するです。

このように古いから駄目なのではなく変化をしながら商品そのものの価値を発信することが大事なのではないでしょうか？

ふろしきやのＨＰ
http://furoshikiya025.com/

「町おこし」「地元の活性化」は衰退しつつある地方都市に今後、大きなテーマになってきています。

無論、最近話題の「ゆるキャラ」も町おこしの一環ではありますが具体的な成功事例を列挙してみましょう。

◎　蔵造りの街、川越に観光客を呼び込む

蔵造りの町並みで知られる埼玉県川越市は別名「小江戸」と呼ばれ、週末になると多くの観光客で賑わいを

見せます。ここ川越を本拠に観光業を営むのがイーグルトラベル株式会社。観光客を誘致するためにの町おこ

しを積極的に行う

①　小江戸巡回バスを走らせ観光地としての川越を内外にアピール

②　利害関係のある企業を巻き込んで地域おこしイベントを企画

などがあります。色々な地元企業が力を合わせて「町おこし」を行う。その行為自体が地域の活性化に繋がる

と思います。

６次産業という言葉を聞いたことはありますか？

６次産業とは1990年代半ばに東京大学名誉教授の今村奈良臣氏によって提唱された造語です。

１次産業＋２次産業＋３次産業＝６次産業という考え方に基づき、１次産業（農林漁業）の従事者が２次産業

（製造や加工）や３次産業（卸・小売・観光）まで取り組むことにより新たな付加価値（６次産業）を生み出そう

とするものです。

最近では農家に直接野菜を仕入れるだけではなくプラント自体をレストランが運営したり、独自の技術を開発

したりと盛んになってきています。

１次産業が活性化することにより日本全体の景気が上がればいいですね

立派な会社方針や会社目標があっても「いつ」「だれが」「どのようにして」その達成に向けて努力するのかが明確になっていないと、会社の実態は何も変わりません。

さて、社員一人一人に当事者意識を持ってもらうにはどうしたらいいのでしょう？

それは現場の社員に実行目標や実行計画を書き出してもらうことが重要です。無論、勝手にバラバラと書くのではなく、上司と部下とで個人面談をして議論をしてから書いてもらうのです。

流れは次のような感じです

経営計画→部門目標→個人目標→評価と処遇

この流れの一貫性が大事です。

是非、上司と部下が本音で議論したうえで、具体的な実行目標や実行計画を描いて努力することを皆さんの会社でも検討してみてください。

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社員一人、売上300万円からスタートし、15年で60人20億円にまで成長。蓄積された技術と情報、多品種少量生産に対応する製品作りで、独創的なタッチパネルの進化を目指して今も研究に挑んでいる「株式会社タッチパネル研究所」の記事です。

今では航空機用のタッチパネルからアイフォンまで幅広く採用されている技術ですが開発には相当な苦労があったようです。

タッチパネル研究所は1998年、テイジンなどのタッチパネルの基礎となる「透明導電性フィルム」の研究開発を行っていた三谷雄二社長によって設立されました。長い道のりの中で現在に至る訳ですが、三谷社長のお話の中で興味深いものを御紹介いたします。

「私はよく、戦国武将の毛利元就の「三本の矢」の話を例にします。会社を継続していくためには、一つに偏らないことが大切だと考え、事業を三つの柱に分けて開発していくことを心がけています」と話されています。

各々の事業、サービスは違えども考え方は非常に参考になるのではないでしょうか？

記事に興味がある方は御気軽に御問い合せ下さい。無料で冊子を贈呈いたします。

「会社はトップ次第でいかようにも変わる」
会社が輝くのも惨憺たる敗北企業になるのもトップの力量ひとつです。
特に中小企業は社長次第といえます。
そこでリーダー教育に長く従事されている藤井義彦氏が提言されていることが以下の事項です。

◎　陥りやすい３つの罠

・まだ元気いっぱいで口を出したい創業社長と心理的な葛藤を起こすな

・創業者の大番頭を上手に使いこなせ

・新しいことをすぐに始めず、まず会社の状況に精通せよ

◎　４つの責任を果たせ

・会社に利益をもたらすこと

・従業員の幸福を守ること

・顧客を満足させること

・社会に貢献すること

日本の将来は何となく閉塞感で暗い感じですが日本を支えるのはやはり中小企業です。
２代目が頑張れば日本の未来は明るい。

記事に御興味が御有りの方は御気軽に御問い合せ下さい。無料で冊子をお送りいたします。

明けましておめでとうございます
本年も経営者の皆様のお力になれますよう職員一同頑張ってまいりますので宜しくお願いいたします

今年の経営者の四季からは「ビニール傘の国内パイオニアが作る１本5000円以上の高級ビニール傘」を掲載させていただきます。

東京の下町にあるホワイトローズは社員7名の小さな会社です。
しかし、同社は高い技術と柔軟な開発体制を持つ「国内唯一のビニール傘メーカ」です。

同社の創業は享保6年、徳川8代将軍吉宗の時代まで遡ります。武田長五郎商店として創業した当初は、タバコの販売を生業としていたが4代目の時に雨合羽の製造を開始します。

幕府御用が許され、大名行列の雨具一式を納入した経歴を持ちます。

色々な歴史を重ねる中で無論、価格競争に巻き込まれたり苦戦を重ねた結果、オリジナルブランドの開発に成功し現在に至ります。

とても面白い記事ですので御興味が御有りの方は御一報ください。
無料で冊子をお送りいたします。

日本の気候風土や生活に根付いてきた畳文化。
その畳を彩る“畳縁”を製造する高田織物株式会社。高級化戦略によって倒産の危機から脱し今や年間700万畳分の畳縁を生産するトップシェアの会社になりました。

さて、高田織物株式会社は、どうして倒産の危機から脱却しトップシェアの会社にまで成長できたのでしょうか？

単純に「高級路線」に転化しただけではなく、社長の緻密な経営戦略が功を奏し大きな転機を迎えることが出来また。

その戦略とは・・・・

・畳縁の実物カタログを既存の得意先以外にも送付
・幼稚園・保育園に畳を寄付して未来の市場を作るなど

その他いろいろな手段を取り続けておられます

記事にご興味が御有りの方は当事務所まで御連絡ください。無料で冊子をお送りいたします。

何度か記事として掲載していますが、日本は世界でも類を見ない「長寿企業大国」です。創業以来200年以上続く会社がおよそ4,000社あり、100年以上続いている会社が推定で5万2,000社ほどあります。
これは2位のドイツを圧倒的に上回る世界第1位です。

日本はなぜ、こんなに長寿企業が多いのでしょうか？

日本企業の長寿要因は3つに分けられると考えます。

1つ目は、企業の内部要因として、江戸時代から人事教育、財務会計、リスク管理などの近代的なシステムが実行されてきた点です。

2つ目は、企業を取り巻く外部要因として国内の市場経済が拡大していたこと。

3つ目は、家業を承継するという強い意志が引き継がれてきたことが挙げられます。

いくら内外の要因が揃ったとしても会社は続きません。つまり一族によるファミリー企業であったからこそ、持続的な経営が出来たと言えるわけです。

記事にご興味が御有りの方は御気軽に御問い合せ下さい。

アイルランド人のアーネスト・シャクルトンは、同時代の南極探検家であるアムンゼンやスコットほどの知名度はありません。しかしマイナス37度の極寒と食糧の乏しい南極圏で22ヶ月にも及ぶ過酷な遭難の末に、隊員28名全員を奇跡的に生還させた「史上最強のリーダー」として知られています。

1914年8月、シャクルトンら28名を乗せたエンデュランス号はイギリスを出港。しかし、1915年1月、ウエッデル海で分厚い氷塊に閉じ込められて遭難しました。その後、船は沈没し3隻の救命ボートに分乗し、ようやくたどり着いた島は草木一本生えていない無人島でした。

そこでシャクルトンは救助を求めるため6名による「救助隊」を組み決死の航海に出ました。

その土壇場の場面でのチーム編成は通常なら「知識と経験が豊富なもの」でチームを編成するものですが、シャクルトンは違いました。なんとチーム編成を決める選考基準の中に「トラブルメーカ」であるかどうかを盛り込み「トラブルメーカー」をあえてチームに入れました。

これは、残ったメンバーで最悪の事態を回避するための究極の選択でした。結果、このメンバーで救助要請が成功し、船員全員が救助されました。

記事にご興味のある方はご一報ください。記事を無料で郵送差し上げます。

三重県伊賀市で15ヘクタールの水田を耕作し、美味しい米作りに挑戦する㈱清巳の宮浦社長は、地元の伊賀米を全国に広めようとしています。

農協に一括で農作物を卸すのが一般的な中、県外のレストランに直接販売することで知名度を高めています。

宮浦社長はフロリダでの農業体験をきっかけに以下のことを基本に取り組んできました

・アメリカの大規模農園経営をヒントに効率的な農業を追求

・農協だけに頼らずにレストランなどの直販ルートを開拓

です。

面白い記事ですのでご興味が御有りの方は御一報下さい。無料でお送りいたします。

あるコンサルタントから聞いた話ですが、顧客がリピート注文しない原因の７割近くは「社員の態度に対する不満」だそうです。

商品自体の不満や品質、価格に対する不満は３割くらいしかないとのことです。商品やサービスの供給過剰時代に会社が生き残るための社員教育はどうすれば良いのでしょうか？

下記に参考事例を挙げました。是非、御社でも足元を見直す意味で照らし合わせて下さい。

・約束時間の10分前には待ち合わせ場所に行く
・遅れる場合はすぐに連絡を入れる
・社内に入るときはコートを脱ぐ
・脱いだ靴は揃える・返事、挨拶はハッキリする
・名刺は綺麗なものを用意する・身だしなみは大事にする（特に靴）


資料の請求は当事務所までお気軽にお申し付け下さい

京都や丸亀とともに、うちわの三大産地とされる熊本県山鹿市東部で作られてきた＜来民の渋うちわ＞

昭和初期の最盛期には16軒の店があり隆盛を極めたが、現在では明治22年創業の栗川商店だけが、現在その技術を受け継いでいる。

うちわと言えば「プラスチック製」のものをよく見かけますが＜来民うちわ＞は竹で作った骨に和紙を貼って干し、うちわの形に整え、仕上げに柿渋を塗ったもので、大切に扱えば100年は持つと言われている。

しかし、栗川商店も時代の波に逆らえず昭和45年ごろにはプラステック製の広告用うちわが主流となり、伝統の栗川うちわは全体の５％程度にまで生産が落ち込む。

無論、うちわ自体の需要も減少し会社が危機的な状況になった時に「プラスチックではなく、原点に戻り、伝統の栗川うちわで勝負しよう」と決断し、「縁起もの」として「還暦うちわ」や「喜寿うちわ」など記念の商品を続々、制作していくうちに売上が大きく反転し、今では全体の生産量の９５％が栗川うちわとなるに至った。

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今月の経営者の四季からは大阪では馴染み深い　千房株式会社　代表取締役　中井政嗣さんのお話より抜粋します。

人材の育て方について～

良い人材を欲しいと思っても、そのような人材は一流企業に流れていきます。ならば、この手で育てるしかありません。採用には学歴や学業成績、身元保証人さえも一切問いませんでした。一般には落ちこぼれといわれる若者が入社してきました。 最初は、彼らは何回言っても聞いてくれませんでした。
だけど一流企業に行くような人と比べたらアカン、焦ったらアカン、諦めたらアカンと言い聞かせ「比べず、焦らず、諦めず」の３つを信条にしました。この結果、彼らの成長とともに私も育てられたと感じています。まさに「共育」です。
またリーダーの育成も必要です。リーダーはまず「誠実」でなければなりません。リーダーが部下の前で悪口を言えば、部下も間違いなく同じことをします。 次に部下を「公平」に見ることができるかどうかです。
「公平」と「平等」は違います。「平等」は一律で一等も三等もありませんが「公平」は平等にチャンスを与えて評価できるかどうかということです。

▶今月のテーマは最近大注目のエコロジーです。企業事例１
　＜廃油用油から燃料を精製するなど地域資源循環型企業へ転換＞
　株式会社　ひまわり
▶企業事例２
　＜牛のふんや廃棄物をバイオガスに変え
　「北海道ゼロ・エミ大賞」を受賞＞
農事生産法人　細澤牧場
▶企業事例３
　＜町工場後継者のエコ事業
　～「廃材」を「配財」に変えるプロジェクトが始動～
　小高莫大小工業株式会社

です。
ちょっとした転換の発想から大きな企業体質の変化に驚きます。

ご興味のある方は御気軽に御連絡下さい。無料で冊子をお送りします。

厳しい時代を生き残るためには経営者が自社の財務情報を開示することにより社員のモチベーションを高め、社員の「一人当たりの粗利益」を向上させることが何よりも重要です。
資本力や知名度のない一般的な中小企業では社員のやる気が会社の生き残るための条件ではないでしょうか？しかし現状は不況が続き、なかなか昇給ができなくなり、賞与もジリ貧か不支給も多く見受けられます。それが、ますます社員のやる気をダウンさせてしまいます。
このような状況で経営者がすべきことは何でしょうか？それは、以下の６つのような話を社員各自に説明し理解してもらう必要があります。

▶少数精鋭で皆で協力して顧客や売上を増やすと賞与原資が増える
▶スピードアップは実質的にはコスト削減で賞与原資が増える
▶顧客対応と品質、サービスアップはリピート注文や紹介を増やし賞与原資が増える
▶ムダ、ミス、やり直しを減らすと賞与原資が増える
▶新人や部下を上司が教えると、品質・スピード・技術がアップして賞与原資が増える
▶業務を改善してスピードアップさせると賞与原資が増える
です。

また知っておきたいこととして現代の中小企業には３つのギャップがあります。
▶経営者と社員のギャップ
▶ベテランと若手との世代間ギャップ
▶部門間（営業や事務、業務など）のギャップ
です。

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半導体の世界で最も重要といわれるフラッシュメモリーの分野において、悲願の世界チャンピオンに輝いたカンパニーがあります。それは東芝であり、強敵の韓国のサムスンを打ち破り技術の力を持って世界トップに抜けだしました。
東芝は明治八年に東京銀座で産声を上げました。実に１３６年の歴史を持つ会社であり電機業界の最老舗の一角を占めます。
ところが東芝の歴史を紐解けば、ほぼ１０年ごとにビジネスモデルが違うことに気がつきます。
当初は電信機を作る会社でしたが、その後、白熱灯で一世を風靡し重電機部門の大手にのし上がります。その後、白物家電の東芝になり、ワープロを発明し・・・最新はフラッシュメモリーで世界を制覇しました。
東芝のカルチャーは一言で言うと自分で作った成功モデルを否定するところから始まり、どれだけ売れている製品でも次に作る製品開発には決して手を抜かないところに強い理念を感じます。

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日本で国産マッチが誕生したのは明治８年。特に神戸は雨が少なく温暖な気候が製造に適していたことから地場産業として発展しました。しかしライターの普及でマッチ業界は最盛期の50分の1まで生産量が減少しています。
そのような苦境の中、知恵を絞って国産マッチを守り続けてきた企業があります。社名はナカムラ。1910年創業の老舗ですが、阪神淡路大震災の影響で資金繰りが悪化した時に、現状を打開しようと参加した勉強会で「市場が縮小し業績を伸ばせない」と述べたところ、先輩経営者に「なにもしていないからだ」と諭され大きく方向転換しました。
具体的には今までの「受注型」から「企画発信型」に会社の方向性を変えたのです。
幾つかの例を並べますと

①地元のイラストレーターを発掘しオリジナルラベルのマッチを開発（２こまッチ）

②文化性の高さに着眼した商品開発
を心がけて売上を毎年増加させてきています。

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2011年3月11日に発生した東日本大震災において多くの方が被災し、その中には多くの中小企業が含まれていると思われます。ここで1997年1月17日に起こった阪神、淡路大震災によって社屋が全壊した会社の復興事例を見てみましょう。

神戸市長田区に本社を構えるＭ社の社長は地震直後、社員やその家族の安否確認に奔走し全員の無事は確認できましたが社屋は全壊していました。
長田区が再開発指定地域となり新築が２年認められなくなり、やむを得ず同じ場所での会社再建を断念し、社員を全員解雇せざる得なくなりました。

会社の再建には様々の苦難がありましたが最大の決断は「被災地を離れる」決断をしたことです。被災地ではインフラの整備が追い付かず、整備完了まで会社の資金が持たないと判断したためです。
これは復興に成功した会社の一例かもしれませんが具体的な例を並べると２つあります。
事業の移転が成功した理由は
①仕事をマニュアル化した書類が全て無事であり複数個所にデーター化して保存していたこと
②日本政策金融公庫の災害特例融資を受けたこと。ただし政府系金融機関は運転資金など融通のきく融資は不向きである傾向があるので民間の金融機関との連携も重要であること

会社の復興後には震災の教訓を生かした震災用のマニュアルや対策も深く練りこむようになり会社は成長し続けています

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東京品川区の戸越銀座にある牛乳屋さん「とごしぎんざの牛乳屋」を営む成瀬雄一社長は10年前に厳しい経営状態だった家業を継ぎ、宅配先数を当初の3倍である約2,000件に増やすことに成功しました。

この成功の要因は何でしょうか？社長の仕事へのこだわりから経営のヒントが掴めるかもしれません。
①新規開拓の地域を絞り経営効率を上げる
②毎月新規50件獲得をキープするとともに中止率を抑える
③商店街の活性化とともに成長する

社長いわく・・・
「結局最後は＜物＞ではなく＜人間＞です。極端な話、牛乳じゃなくても売ってくることができる人は何でも売ってきます。自分自身がどう伝えるかでお勧めする商品が生きもするし死にもすると思うんです」

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リーダーシップとは決断です。特に災害時にはＡかＢか、ＹＥＳかＮＯかの二つに一つの決断が必要です。経験と勘とその瞬間にある少ない情報だけが頼りになります。情報収集方法の例としてはテレビ、ラジオ、インターネット、携帯ＷＥＢ、カーテレビ、カーラジオなどがあります。いざという時に携帯がつながらない場合やテレビが映らない可能性もありますので情報ツールは２つ以上、手の届く範囲内に常備したほうが賢明といえます。
ここで、被災時における経営者の心得を羅列しておきます。

①社員の命を守る
②お客様を支援する
③必ず復興し地域貢献できると信じる

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本年3月11日、東日本を襲った大震災。地震、津波に続いて発生した福島第一原発での放射能汚染の問題は、未だに解決していません。放射能が生命に与える影響はもちろんですが、企業にとっては、これを理由とした風評被害が大きな問題となっています。

風評被害を抑え、回避する方法があるとしたら以下のような考え方があります。

風評被害の原因が顧客の深層心理内の嫌悪感であれば、その顧客の深層心理に対し、商品の安全性と企業の熱意、情熱という積極的なメッセージを送ればいいと思います。
すなわち積極的に
①自社名②商品、サービス等の安全性の理由、根拠を?B強烈に（インパクトにおける努力）?C何回も（回数や頻度における努力）、顧客に伝えればいいのです。

この努力は顧客の顕在意識に対し、安全性への（嫌悪感解消への）強い暗示になり、徐々にその企業の商品とイメージを良好なものに転換させ企業を危機から救うはずです。

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まずは大きな会社の戦略を列挙してみます
（各々の詳細は冊子をご覧ください）

① 総合１位主義
② 量の重視
③ 複合戦の実行
④ 広域営業
⑤ 間接的営業の実行
⑥ 重装備の実行

これに対して小さな会社の戦略は

① 強い競争相手との差別化
② 強い競争相手と同じ市場で戦わない
③ 小規模１位主義、部分１位主義
④ 細分化する
⑤ 目標を一つに絞り範囲を狭くする
⑥ 接近主義、直接主義

どんな優良企業でも初めは小さな会社でした。その中で戦略を立てながら大きく成長していったはずですからしっかりとした戦略を立てて実行していきましょう。

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リッツ・カールトンの創立者、ホルスト・シュルツィ氏が、リーダー達に繰り返し訴え続けたこんな言葉があります。
「リーダーが犯しうる最大の罪は、社員にビジョン無き作業を続けさせることだ」
ここで考えてみたいと思います。ビジョンの無い作業とビジョンが明確な仕事。その違いとはいったい何でしょうか？

こんな逸話があります。
「旅人がある村のはずれで、石を切り出している職人の一団と出会いました。興味を持った旅人は、その中のリーダーらしき人に声をかけました。『あなた方は何をしているのですか』すると彼は、苦虫を潰したような顔で答えました。『見ての通り、この硬くて厄介の石を切り出すために悪戦苦闘しているんだよ！』
確かにみんな苦しい表情で作業をしています。また、しばらく歩いていくと、同じように石を切り出している一団に出会いました。しかし少し様子が違うので、旅人は再び尋ねました。『なんだか楽しそうですね。何をしているのですか？』するとリーダーが笑みを浮かべながら答えたそうです。『私たちは村人たちの心の安らぎとなる教会を造らせていただいているのです』

どちらの集団にも同じ作業が与えられているにもかかわらず、明確なビジョン一つで仕事に対する意識と姿勢が大きな違いをもたらすのです。

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今回の経営者の四季からは２つの会社の成功事例が掲載されています。そのコンセプトは
「古町糀製造所」
・糀の良さを引き出すための最高の材料を使用
・常に新しい商品を開発して飽きられない工夫をする
・新潟を元気にするために地元の生産者と協力する
という３つです。

また、、もう１社の「藍色工房」では
・肌のトラブルで困っている人の役に立つ
・品質を落とさずに丁寧な手作りに徹する
・地元の特産品にこだわった新製品を開発
の３つです。

この２社に共通することは経営方針が一貫していることと地元回帰であることが特徴的です。
詳細は記事をご覧いただければと思います。
その内容が経営のヒントの一つにあるかもしれません。

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昨年、この経営者の記事にも記載されていた「クロフネカンパニー」の中村社長の記事が連載記事として掲載されていますので、ここで再度、御紹介しておきます。

①「0.2秒で返事しろ！」
　→人間が頭の中で損か得かを判断しているから返事が遅くなる。0.2秒で返事をして相手の気持ちを鷲掴みにできるぞ！

②「デモデモ星人」は言い訳の天才！
　→人は夢や目標があっても、それをやらない言い訳を常に持っている。大抵のことは（やれなかった）のでなく（やらなかった）場合がほとんどだ！

③そのうちは一生やってこない！
　→「そのうちお金がたまったら」「そのうち子供が手を離れたら」と言い訳をし続けると何もできなくなる。何でもいいから、とにかく始めろ！

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日本には長寿企業が非常に多いのですが、そこには様々な企業永続のための法則があります。長寿企業の世代交代の在り方とはどうようなものでしょう？
ここで幾つかのタイプを列挙してみます。
①帝王学型・・・長子にＭＢＡなどの経営に関する資格を学ばせ、徹底的に経営者教育をする
②船場番頭型・・・社外から優秀な人材をスカウトし事業承継させる

ただし代表的な上記の例でも上手くいかないことが多いのはなぜでしょう？それは「事業継続に必要なのは経営の知識やスキルではなく、経営者自身の資質によるものだ」ということがいえます。
何のための事業か、先祖がどのような気持ちで守り続けているか、その事業体の持つ価値観をしっかりとバトンタッチすることが、企業を存続させる際に最も重要なことなのです。

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明けましておめでとうございます。
昨年はたくさんの方々と出会い、お力をいただき誠に有難うございました。
本年も事務所一丸となり少しでも皆様のお力になれるよう邁進していく所存でございますので宜しくお願い申し上げます。

さて今年、第１号の経営者の四季からは「カレーハウスCOCO壱番屋」創業者　宗次徳次さまの記事が掲載されています。

会社を守り存続させることの大変さや大事さの経験をわかりやすく記事にされていますので御自身の経営の参考になると思います。

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今年も最後の記事となります。
市場規模が小さいニッチ商品を製造する中小企業でも海外に販路を拡大することで売上を伸ばしている例があります。
景気の先が読めない情勢であるため消費者は財布の紐を締め、企業は先行投資を一時的に止めています。しかし、ニッチ商品を製造している中小企業は不況下でも従前と同じような売上を維持している場合を多く見受けます。ご存知のようにニッチ商品とは社会の隙間（ニッチ）で必要とされる商品で、一般消費財より業務向けの商品であるケースが多い訳です。
ただ一つの商品のマーケットは年間３億円以下とされ大企業が進出しても割に合わないため中小企業向けといわれています。
ここで売上高が３億円以下であることを見れば試験研究を重ねてまで踏み込むには魅力のない市場と思われそうですが、世界に目を向ければ２００の独立国があり、その国々に３億年の潜在的マーケットが存在することに注目する必要があります。
しかし、ただ闇雲に海外に進出してはリスクを伴います。ポイントは確固たる技術をもつことと信頼できる商社の存在です。
コピー製品やノウハウの問題などありますが成功例も複数あるのは確かです。
今回の記事の中にも２つの成功例が掲載されていますので参照されてはいかがでしょうか？ご興味が御有りの方は当事務所までご連絡ください。

価値観が多様化した現代では、消費者が企業を選ぶ基準も昔とは違います。経営者の想いを具体的に行動で示し伝えるには、どうすればよいのでしょうか？

経営者の想いを伝える際に重要なことは、まず理念を明確にし、あらゆる機会とツールを使って表現をするべきです。

まずは名刺や営業用パンフレット、ホームページ、看板、のぼりなど既存の業務用ツールが考えれます。それらを一番目立つ場所、ホームページならトップ画面などに理念や自社の取り組みを大きく書くといいでしょう。
また、それ以外にも手書きのレターやブログも利用すれば効果があると思われます。

具体的な例もございますのでご興味が御有りの方は当事務所までご連絡ください。

どんなありふれた商品でも、工夫とアイデア次第で高付加価値商品に生まれ変わる可能性があることを教えてくれているのが、水につけて磨くだけで歯がツルツルになる画期的な歯ブラシを開発した(株)夢職人です。
社長の辻陽平氏は独自に開発したミネラルのナノ加工技術で大手企業がひしめく歯ブラシ業界に革命を起こされています。記事の内容はご覧いただければお分かりになると思いますが、いわゆる戦略ポイントは２つになります。それは

①安さが求められる消耗品に高付加価値をつける逆転の発想

②品質に徹底的にこだわり安定したリピーターを獲得

皆さんもご自身の販売されている商品（サービス）の中で意外と戦略を立て直せば高付加価値商品に生まれ変わるものがあるかもしれません。

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売上が激変して社員も減り、多額の借入金を返済するあてもない。そんなどん底の状態から業績を回復させた社長には３つの「復活力」が挙げられます。
その「復活力」とは以下の３つです。

①メンタル力
「経営に失敗して悔しい」と強く想い、「絶対に復活するんだ」という意志です。
この強い意志があるからこそ業績を上向かせることができます。
例え家を手放しても腹をくくっている社長の方が成功するということです。

②売上力
マーケットを調査し、売上を具体的に伸ばす計画を立て、自ら動いて仕掛けられる。すなわち「結果」を出せる力のことです。

③財務力
どんぶり勘定で自社の業績を正しく把握できずにキャッシュフロー（資金収支）さえも気にしない社長は黒字でも倒産する可能性があります。税理士に数字を任せるにしても最低限の数字を理解して業績を把握する力は必要です。

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「商品には自信があるのに、なぜ売れないんだろう？」これは多くの企業に共通する悩みではないでしょうか。それでは、どうすれば商品をもっと売ることが出来るのか？その悩みを解消する一つの鍵が「ネーミング」です。
「ネーミングだけで売上が増えるわけがない」と思われるかもしれませんが、事実ネーミングを変えたことにより売上を驚異的に伸ばした企業は数多くあります。

それでは、どのようなネーミングが爆発的なヒットに繋がるのでしょう？大成功したネーミングの事例を調べると以下の４つの要素があります。

①　商品の機能とマッチしたもの
②　時代の流れに乗ったもの
③　インパクトのあるもの
④　リズム感が良く、誰でも覚えやすいもの

例えば①の事例で言えば「潜ルンです」という商品があります。これは富士フィルムの「写ルンです」を中に入れることにより、水中に潜っての撮影を可能にした商品です。
他にもダイエット補助食品の「スリムドカン」や衣類を旅行中の鞄で干す「ドライもん」など様々な例があります。
御社の商品もネーミングを変えることによりリニューアルして販売してみてはいかがでしょう？思わぬ再発見があるかもしれませんよ。

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モノが売れない、売上が上がらない、利益が出ない、お客がいない。「不況だ、不景気だ」と言われています。モノが売れない時代、もっと売上を増やしたい。多くの企業がそう思っていることでしょう。しかし不況になってモノが売れなくなると安くするというのは安易な方法です。
無理な値下げをした結果、品質が落ちて顧客の信頼を失ったり、従業員が過酷な労働を強いられてモチベーションが下がったり、本当に商品やサービスを必要でないお客様に無理やり売ってクレームになったり、いいことなんてありません。
このように、無理な安売りは長い目で見るといいことなんて何もないのです。そしてお客様は決して安さだけを望んでるわけではありません。お客様が本当に求めているのは品質やサービスに対する「信頼」なのです。

今回の経営者の四季には「売らない哲学」や「値引きをせずに定価販売」の２つの記事が掲載されております。御自身の商品群（サービス）を見直される上で参考になる記事だと思われますのでご興味のおありの方は御連絡下さい。無料で御郵送させていただきます。

全国各地の地場産業が活性化に取り組んでいますが、当然、成功した企業、失敗した企業に分かれてしまいます。この成否の違いはなんでしょうか？
地域伝統産業の商品には、そもそも消費者のライフスタイルに合っていないものが多く見られます。
例えば、家具の産地では婚礼家具などハコ物を製造していますが、都市部ではマンション生活が主流でキッチンや収納スペースなど内装と一体的に作られており、ハコ物を買うことは、あまりありません。
しかし伝統産業の産地では、自分たちが得意な分野・技術でモノを作るという生産者視点の「プロダクト・アウト」発想が強く、顧客のニーズに基づき商品を開発する「マーケット・イン」の発想が欠落するためです。
商品開発とともに、生産、流通チャンネル、顧客とのコミュニケーションシステムまで構築し、さらの産地イベントなどで消費者に認知してもらえるようになってこそ、一体的なビジネスモデルと言えるのです。

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顧客を特定の層に絞り込むことは経営資源が限られた中小企業にとって非常に有効な戦略といえます。常識と反対の発想をする「逆張り」戦略で成功している中小企業を御紹介いたします。

   禁煙ブームに逆らう「愛煙家のためのカフェ」

先ごろ厚生労働省から全国の自治体に対し、不特定多数の人が出入りする施設を、原則として全面禁煙とする通知が出されました。全面禁煙の対象となるのは病院や学校、駅など公共性の高い場所はもちろん、飲食店やホテルなども含まれます。そんな折、愛煙家のための休息カフェなるものが現れました。その店の入り口には「当店は愛煙家のためのカフェです」という看板が掲げられています。東京新橋駅前に店を構える「カフェトバコ」は全席が喫煙席なのです。もちろん店を営む以上、お客様を選ぶようなことはせずに多くの方に利用してもらいたいと思うことが常ではありますが、喫煙と禁煙のスペースを分ける設備費用も多額にかかってしまうことから、いっそのこと全席喫煙ＯＫに踏み切ったそうです。世間の風潮に逆らってはいますが、愛煙家には嬉しいお店だといえます。

こうした世の流れに逆行する、いわば「逆張り」発想で元気な中小企業が目立ってきていますので御社の経営でも「今だからこそやってみる」という逆転の発想で不況の時代を乗り切ろうではありませんか！

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皆様の会社の社員教育はどうされていますか？独自のマニュアル書から指導されたり、ＯＪＴ（オンザジョブトレーニング）であったり様々だと思います。
今回の特集は最近、よく言われる社員教育についてです。

今から70年前にアメリカで実際に行われた「ホーソン実験」と言われるものがあります。この実験で「社員がやりがいを持って働くための環境作りには何が重要か、また経営者として社員の育成には何が大切か」を実証した実験です。

その実験の結果は・・・

①作業効率や生産性を向上させるカギは、作業環境の改善や労働条件を高めることより、職場の良好な人間関係が、これらに深く影響があること

②従業員自ら作業環境の条件を決めると、仕事に対する満足度が高まること

③従業員の作業成果は労働時間や賃金ではなく、上司の注目度合いに最も大きな影響を受けるということ

などです。自社の社員教育の参考にしてみてください。
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浜松にある柳原新聞店では一般的な新聞店とは少し違った「ある取り組み」をされています。
玄関にポストの付いているお宅があるとします。
ある日「新聞を入れる時に下に落ちるような入れ方はしないで欲しい」と言われました。理由は「新聞が落ちた時の音で早朝から赤ちゃんがびっくりして泣き出し泣き止まなくなるので親が寝られなくなるから」だそうです。そこでポストの口に新聞を挟むようにしました。早速、同じ状況のお客様に同様にしたところ「ポストの入口の隙間から虫が入ってきて困る」というので元に戻しました。

上記のように極端に言えば２万人の「個客」一軒ごとにポストの形態や条件に応じた新聞の入れ方をしています。

このような対応ができるのは、配達スタッフの一人ひとりが気付いたことをメモに取り、後でどうしたら良いかを皆で相談している活動の成果だそうです。
すなわち「お客様は不特定多数ではなく特定多数」という捉え方なのです。
この意識が新聞を取ること以上の付加価値を生み出し、全国で新聞の売り上げが落ちているにもかかわらず業績は好調だそうです。

自社でお客様満足（ＣＳ）を如何に高めていくのかが経営を改善していく一手になるのではないでしょうか？

リーマンブラザーズの破たんから始まった世界同時不況。あれから１年以上も経過した現在も不況は続いています。部品製造や下請け加工が主流である中小の製造業はさらに酷く、新潟三条、東大阪など中小企業が集約している地域は火が消えたような状況です。
世間が不況であるからといって何も行動を起こさなければジリ貧となり将来の見通しがつきません。生き延びていくためには新しいマーケットを開拓しなければなりません。
しかし、単に新商品を発売したとしても簡単には売れないでしょう。
ところが、この大不況でも着実に売れている商品があります。それが、いわゆる「ニッチ商品」なのです。「ニッチ商品」とは年商が３億円以下の小さなマーケットで販売先が主に企業の業務用に特定された商品を指します。
業務用であることから特定の業界では必ず売れ、景気の変動に左右されにくいという特徴があります。一番のメリットは、マーケットが狭いため大企業が参入してこないことです。また競合企業が少ないことから利益率も高く粗利が７０％もある会社も珍しくありません。
今回の記事には２つ成功例が掲載されておりますのでご興味がおありの方は当事務所まで御連絡下さい。

明けましておめでとうございます。今年も経営者の皆様のお役にたてるよう職員一丸となりサポートしていく所存ですので宜しくお願い申し上げます。

さて今月の経営者の四季からは人生観を変える４つのルールについて御紹介いたします。

三重県でレストランを経営するクロフネカンパニーの中村氏が偶然出会った人から行動に関する鉄則を聞き、その鉄則を実践していくうちに自分自身や周りが大きく変わったお話を御紹介いたします。

その人生観を変える４つのルールとは・・・

①　返事は0.2秒でせよ！
・・・素直な姿勢が次の仕事につながる
②　頼まれ事は試され事と心得よ！
・・・相手の予測を上回る結果を出せ
③　できない理由を言うべからず！
・・・出来ないのではない、やらないからだ
④　今出来ることをすぐにやれ！
・・・そのうちやる、いつかやるはダメ！
だそうです。

簡単なように思えてなかなか全てを心掛けて実践出来る人は少ないのではないでしょうか？
一つ一つに面白い解説が付いておりますのでご興味のある方は当事務所まで御連絡下さい。
今年も少しでもお役に立てる情報を配信していきますのでお楽しみに！

日本の長寿企業の中には1,000年以上続いている会社が幾つかあります。このことは諸外国と比較しても際立っておりヨーロッパでは、かなり遡れるところでも、せいぜいルネッサンス期です。
どうしてこのような差が生まれるのでしょうか？様々な要因が絡み合った結果なのかもしれませんが、一点だけ挙げるとすれば企業に対する捉え方の差があるように思えます。
即ち、それ自体を金儲けの手段と考えるのか、あるいは一つの共同体（人間と同じような生き物）として考えるかという差です。

もし企業永続の法則があるとすれば何でしょうか？今回は40社の長寿企業のインタビューから「８つの法則」にまとめてみました。

①明確な価値観やヴィジョンがある
②長期的視野を持っている
③人間を大切にする経営
④徹底して顧客志向である
⑤社会貢献の意識を持っている
⑥絶えざる革新を行っている
⑦質素、倹約に励んでいる
⑧法則を体得するための努力をしている

上記の８つの法則のうち御社では幾つ当てはまりますか？また当てはまらない箇所はどこですか？

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最近、修理ビジネスが盛んとなってきました。修繕やリフォーム、クリーニングなどを利用する人が増加しているそうです。ただ、その理由や客層には様々な誤解があるようです。

誤解その①　「安いからではない」
修理すると節約できる様な気がしますが現実は新品を購入したほうが安くつく場合があります。

誤解その②　「もったいないから」ではない
修理やリフォームを依頼する人たちの話を聞くと、持っているモノに対して愛着があることが分かります。愛着や思い出があるから修理に出しているわけです。

誤解その③　「利用客は年配」の方？
最近のリフォームの客層は35歳以下の方が大きく増加しているそうです。

３つの誤解に加えて業界の変化についても述べさせていただくと・・・

変化その①　「インターネットの普及」
ネットは困ったときに簡単に利用することができ、広告のコストパフォーマンスでも優れています。また、店の評判が高ければ時間と距離を超えて仕事の依頼がきます。

変化その②　宅配サービスの利用
物品でもサービスでも近所で利用していた形態から宅配サービスを利用することにより距離に関係なく物品、サービスを受けることが出来るようになりました。

修理をしてまで使いたいということは、高級本物志向である上、繰り返し使ってくれるリピーターになり得ます。

きめ細やかなサービスをし、新しいビジネスチャンスを切り開きましょう。

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景気が回復しないのは人々が消費をしないからであり、消費を増やすには個人の所得を増やすしかありません。そして所得を増やすには、いうまでもなく雇用が守られていることが大前提です。

会社に勤めている社員も一歩会社を出れば消費者です。消費者がモノを買ったり飲みに行ったりするから景気が良くなるのに、減俸やリストラで社員のお金を蛇口を締めてしまっては景気が回復するはずはありません。
「売り上げや利益が下がっているから経費を抑えなくてはいけない。経費の中で一番大きいのが人件費だから、給料カットとリストラをしよう」という安易な発想では立派な経営者とはいえません。

では経営者は何をすればいいのでしょうか？それは

＜経営者の仕事は経費削減ではなく売り上げを伸ばすこと＞

につきます。他力本願の「春待ち症候群」では厳しい現状は乗り切れないでしょう。

リストラしようとしている社員から「売上アップ」のアイディアを捻出してもらったり経費削減のアイディアを出してもらいながら会社一丸で不況を乗り切らなくてはならないのではないでしようか？

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今のままでは３年後は一体どうなってしまうのでしょう？売上、利益、あるいは社長自身の給料も。業績が下がりつつある現状のまま流れを任せるのであれば「座して死を待つ」ことを選択したことになるのではないでしょうか？

業績の低下の原因について多くの経営者は一番に「不景気、不況」を挙げます。物事には原因があって結果が生じますが、原因と結果は必ずしも一致はしません。不況だからこそ、状況を逆手にとって大きく業績を上げる会社も出てくるなどが良い例です。

今のままでは将来は見えません。不況という原因を取り除くことはできないからです。だとすれば自社の経営プロセスを変えるしかありません。経営の方法と見方を変えることで不況を乗り越える「経営革新」が必要なのだと思います。

次に３つの事例を掲げてみます。

①　馴染みがあって新しい商品を開発する
これは普段馴染みのある商品を切り口を変えて製品化するというものです。例えばイチゴのショートケーキのイチゴを見て大福にした「イチゴ大福」やリンスをシャンプーに入れる「リンスインシャンプー」などです。

②　顧客の気持ちに応える品揃え
靴屋さんでも中高年者のニーズの一つである「転びたくない」という気持ちに応えるコンセプトのもとに、転びにくい靴を開発したり、特殊なステッキを並べて売り上げを増加させました。

③　問題商品にこそ商機が隠れている
あるガソリンスタンドが地元農家の規格外の野菜を1/10で買い取りガソリンスタンドのスペースで販売して大きく利益を出されたケースがあります。

このような場合以外にも新販路開拓、新販売システム、新プロモーション等による差別化戦略が考えられるので自社でも試してみてはいかがでしょう。

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社員がなかなか育たない、信頼できる社員がいないと悩む経営者の方は多いと思われます。その現状を変えるには何をすればよいのでしょうか？まずは社員をタイプ別に見極めることから始めて、そのタイプに応じた役割（仕事）を与えましょう。
タイプを分けるとすれば次の４つに分別することができます。

理論派・・・非自己主張型で非感情表現型

友好派・・・非自己主張型で感情表現型

現実派・・・自己主張型で非感情表現型

社交派・・・自己主張型で感情表現型

ここに掲げた社員のタイプに応じたコミュニケーションをとった上で、各人に合った役割（仕事）を与えることにより、社員は成長しますし、会社に活力が出てくると思われます。

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後継者に必要なものは何でしょうか？２つ挙げるとすれば「強いマインドセット＝心構え」と「実際に役に立つスキルセット＝技能」の両方が求められます。この２つをしっかり身につけている後継者が、この厳しい環境でも確実に業績を上げているようです。

多くの後継者の方にお会いし話を聞くと、その悩み事を抱える問題、失敗のパターンは共通しています。業種、業態、会社の規模、後継者の性別に関係なく、課題は同じなのです。そこで後継者に共通する留意点や心構えを「後継者経営成功の鉄則５ヶ条」として紹介させていただきます。

①　継がなければならないという「義務感」から脱却せよ

②　財務を必死に勉強せよ

③　経営構想力を練磨せよ

④　自己流の経営スタイルを確立せよ

⑤　業績向上の源泉は家族の調和にあると知れ

の５つです。各々の内容につきましては当事務所にお問い合わせください。情報誌をお送りさせていただきます

世の中この大不況で騒然としていますが同じように「困った、困った」では前には進めません。資本力の少ない中小企業は、どのように対処していけばいいのでしょうか？

スポーツでは「ピンチの後にはチャンスあり」と言いますし、数学でも「マイナス×マイナス＝プラス」とあります。経営を日々しているとピンチやマイナスは頻繁に起こるものです。
この場合どのように動くべきでしょうか？

経営は「ヒト」「モノ」「カネ」で回っています。これをご存じの通り「三大経営資源」というのですが、こんな不況時には読み順を変えて「カネ」「モノ」「ヒト」の順で整理していきましょう。

「カネ」に関してですが「カネ」は人体で言う「血液」を示します。「血液」がちゃんと回らなければ生きられないように「カネ」が回らなければ、即倒産してしまいます。

次いで２番目に大事なのは「モノ（商品）」です。
通常ならば付加価値の高い商品を売ることに時間をかけますが、不況時には「コストをかけず」にすぐ売れる商品に集中して販売することが大事です。

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「今回の経営者の四季からは飲食店を25年プロデュースされてきた土屋光正さんの記事が掲載されています。経営者なら、少しでも多くのお客様に来てもらい「商売が繁盛するように」仕事をしています。しかし、実際には２度とお客が来なくなるような「バカ」なことをやっている店が圧倒的に多いそうです。
そんな「バカな店」の例を幾つかご紹介します。

・まったく融通のきかない「マニュアルバカの店」

・店員が店主の顔色ばかり伺っている「無責任バカの店」

・ただうるさいだけの「自分勝手バカの店」

・店の都合ばかり考える「効率バカの店」など痛烈にも批判しながら、こんな店あるよな・・・と考えてしまいます。

少し耳の痛い話も「前向き」に聞いて取り組むことにより自社の経営に役立てていただければ幸いです。

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米リーマンブラザーズの経営破綻が世界同時株安や為替の乱高下を招き、それによって消費不況が訪れたと言われています。
こんなときこそ、資本力の低い中小企業は独自価値を創造し巻き返しを図れるのではないでしょうか？

「景気が悪くなった場合に真っ先に我慢することは何か？」という最新の調査（エルゴ・ブレインズ）によると最も多いのが「外食」で男女別に見ると男性の１位は「車（バイク）の購入」（48.1％）、女性の１位は「外食」（51.5％）でした。
では飲食店やバイク店は全てが売上を落としているのかというと、そうではありません。
業界という「括り」で考えると、それなりの落ち込みはあるのですが個々の店舗で見た場合に落ち込んでいるところと変わらない（むしろ伸びている！）ところがあります。

すなわち、今日の売上不振はマクロな「消費者心理の冷え込み」や「買い控え」だけが原因ではなく特定の取扱商品や業種ゆえでもありません。

個々の会社、店の問題です。
消費者の消費感性、消費行動の大きな変化は何年も前から顕在化しています。
それに伴う「商売でやるべきこと」を個々の会社や店が実際にどれだけ行い、どれだけ上手に行えるようになっているか。

その『差』が売上に影響を及ぼしているのです。

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現在、多くの中小企業が資金繰りに窮しています。ところが＜足りなければ借りる＞という固定観念から抜けられず、無理な借入をして倒産するケースが見られます。金融機関の返済を一時、止め資金が回る状態にしておけば絶対に会社が潰れることはありません。

①金融機関の浮気はするな
収益が悪化し、過剰な債務が明らかな危機的状態で、無理に追加の借入をしてはいけません。もちろん「借りるな」といっても現在借りている金融機関からの追加融資は問題なく、「新たな」金融機関から借りると「条件変更」などの交渉時に難航する可能性が高いので止めたほうが良いということです。

②返済をやめても大丈夫？
金融庁が薦めているように５年後に業績が回復する経営計画を金融機関に示して、当面利子だけの返済に切り替えることも視野に入れましょう

返済のために無理な借入をせず「仕事を取らなきゃ資金が回らない」などの理由で赤字受注を取らないように＜シビアに自社の会計を分析する必要がある＞のではないでしょうか？

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千年の都と呼ばれる京都には多くの老舗が存在し、それらの老舗企業にはある共通点を見出すことが出来ます。その共通点とは・・・

①「のれんを守る」
「のれんを守る」とはお客様を初めとする利害関係者全てからの信頼を獲得し、維持していくことです。この信頼を得るためには短期的な儲けを追いかけるのではなく、永くお客様と付き合うことを大切にすることです。

②「当たり前のこと」を持っている
「当たり前のこと」とは、老舗に伝わる教えのことで最も典型的なのが家訓です。
家訓の例示として「西京白味噌－本田味噌本店」の家訓をご紹介します
・商いを専らにし、他に金子費やすべからず
・家は財なり。家の子宝なり。愛で慈しむべし
・国事犯の輩と交わるべからず
とあります
「財テク」などに走らず、「従業員を大事」にし、事業にかかわりのない「政治」と一線を画す・・・という意味だそうです

③「当たり前に行う」
大切なことは家訓に代表される教えを当たり前に行えるようにするにはどうすればいいのかという点です。すなわち「後継者の教育・育成」のことを指し示します。

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明けましておめでとうございます。昨年は多くの方のお世話になり有難うございました。
今年も全力で皆様のお役に立てる事務所作りをしていく所存ですので、今後とも御指導御鞭撻宜しく御願いいたします。

さて本年第１号の経営者の四季からは経営の「環境整備」についての記事が掲載されています。

ここでいう「環境整備」とは、よく言われる５Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）ではありません。
それは経営を改善し、商売繁盛をもたらす「そうじ力」を導入した「環境整備」です。

俗に言う＜うまくいっていない会社＞は共通して仕事場が乱雑で汚く、その乱雑さが仕事の乱雑さを呼び、結果として苦境を招いているといっても過言ではありません。

では、ここで言う「そうじ力」とは何でしょうか？

①時間を投資する－毎日１時間程度、そうじ力環境整備の実施時間を設ける。
②現状把握－会社の現状を具体的に把握する
③捨てる－マイナスのスパイラルを前後裁断し、また会社発展を妨げるガラクタや過去の成功までも捨てる
④磨きこみ－社会への貢献マインドを作る
⑤整理整頓－やるべきことに集中してＶ字回復を目指す

この５つの実践項目素直に取り組むことで会社が好転し、結果、経営の発展が望めるようです。

私が記事を読ませていただき感じたことは少なくとも②の現状把握、すなわち自身の経営が、資金繰りだけではなく「多面的に、かつ第三者的に自社を見れているか？」ということと①時間を投資する、その現状を分析し反省する時間を採れているのか？という点、そして最後に⑤の整理整頓、全てを把握した上で「今、やるべきことは何か！」が分かれば必ず経営は上向きに成長すると感じています。

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今年もいよいよ年末が押し迫ってまいりました。日本の景気も海外の影響を根深く受けて少し鈍くなっていますがこんな時こそ「自社」を見直してはいかがでしょうか。

経営者の四季の記事の中に「良い会社の10の特徴」が掲載されていました。

その10の特徴とは・・・
①人本経営
社員とその家族を幸せにしていること
②総力経営
社員全員のモチベーションが高いこと
③開発・提案重視経営
受けた仕事をこなすだけではなく開発と提案に力を入れていること
④感動サービス経営
顧客に感動を与えられる普通でないサービスが出来ること
⑤製販一体経営
研究と製造と販売機能を持っていること
⑥多品種・ボーダレス経営
特定のマーケットに依存していないこと
⑦非価格重視経営
価格競争では勝負していないこと
⑧質志向経営
売上高の大きさの「量」ではなく品質を重視していること
⑨小さな本社経営
本社機能の人数が全社員の１割以下である
⑩グローカル経営
地域密着型と世界的視野の両方の経営ができること

という訳です。

ご自身の会社（事業）に足りないものは何かを埋めることにより業績は結果として伸びると思われます。
それと記事の結びに企業経営の本質について書かれています。

「企業経営で一番大切なことは社員の家族を幸せにするという指名と責任である。社員と家族を大事にして競争に敗れることはない。企業経営の極意は市場を創造すること、そして創造するのは社員。だから社員がいなければ企業経営は成り立たない。第一に優先すべきは顧客ではなく社員なのだ」と。

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今月の経営者の四季は「社員の力を引き出す」をテーマに記事が構成されています。その中の記事で社員のやる気を引き出す具体的な方法論をご紹介します。

社員のやる気を引き出すためには、成果主義人事制度の導入や人事評価・賃金改定を行う企業が多いのですが、この施策は必ずしも有効な手段とはいえません。
労働衛生心理学によると、やらさせ感が強い仕事では「生産性が1/3、さらに疲れは3倍」になり、反対にやりたい仕事をしている時は「生産性が3倍、疲れが1/3」になるといわれています。
すなわち、会社の業績を向上させるためには、何よりもまず「社員のやる気を引き出す」環境作りを優先させることが効果的といえるでしょう。

そのポイントは「社員に好き勝手にやりたい仕事をやらせる」のではなく、会社の「やるきべき仕事」の中から「やりたい仕事」を社員に選ばせることです。本人の「やりたいこと」と会社として「やるべきこと」が重なっている仕事を任せてみる。本人が「やれること（できること）」であれば、なお良しという訳です。

具体的な社員のアンケートを実施する例を挙げてますので、一参考にしてみて下さい。

①　今、やりたい仕事がやれていますか？
②　当社にいて成長/自己実現出来ていますか？
③　直属の上司に満足していますか？
④　人事評価結果に満足していますか？
⑤　今の給与・賞与などに満足していますか？
⑥　仕事の量が多すぎませんか？
⑦　当社に一体感はありますか？
⑧　当社の将来について期待していますか？
⑨　当社が好きですか？
⑩　当社にこれからも居たいと思いますか？

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先月号に引き続き今回の「経営者の四季」でも＜事業承継＞にスポットを当てて記事が組まれています。その中で私が面白いなと感じた記事は次の通りです。

「２代目経営者の心得10ヶ条」とタイトル付けされ以下の10個を２代目経営者の虎の巻としています。

①　経営を天職と思え
②　経営理念の確立
③　計数管理を怠るな
④　還元を心がけよ
⑤　公私混同を避ける
⑥　常に危機感を
⑦　過信・高慢に陥るな
⑧　良質の人脈づくり
⑨　家庭円満
⑩　２代目を意識するな

という訳です。

事業を継ぐとは、先代の経営をなぞることではなく、時代も経済も変化するなかにあって、会社を存続発展させていくことです。
そのためには、ときには縮小撤退や、業種業態の転換も避けては通れません。
その使命を帯びているのが本当の意味での「事業承継」と言えるのですから。

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今月の経営者の四季からの記事は「後継者選び」について特集が組まれています。
後継者をどうやって選べば良いのか？社長であれば誰でも悩む経営課題の一つです。
パターンとして幾つかありますが主なものを３つ挙げてみましょう。

まず一つ目は「実子を後継者に選ぶ」パターン。このパターンが一番多いわけですが実子に、人を引きつける『魅力』があるかどうかが見極めのポイントの一つになります。
リーダーシップがない場合は会社の経営状況が良好なら問題ないのですが、悪化している場合は、より深刻な状況に落ちいる可能性があります。

２つ目のパターンは「義理の子供に承継する」場合です。本当に信頼して経営を任せる場合には株式の譲渡も当然、視野に入れなくては本当の信頼関係は生まれません。

最後のパターンは「親族以外の経営者に任せる」パターンです。
より優秀で的確な人材を選定できるメリットの反面、解決すべき問題点も多いことに気をつけなければなりません。例えば「連帯保証」「個人資産の担保の差し入れ」「株式」「報酬額」など沢山挙げられます。
何度も話し合った結果、お互いの理解を深めた上で文章で残すことが肝心です。

全てのパターンに共通していえることは後継者となる人に「社長業の楽しさをどれだけ伝えていけるのか」が事業承継の鍵となるのではないでしょうか？

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相次ぐ諸物価の高騰を価格に転嫁することが難しい中小企業にとって、今やコストの削減は避けられない課題となっています。これからは従来の発想を変える取り組み（戦略的コストダウン）が必要です。

「戦略的コストダウン」の方法としては「製法革命によるコストダウン」や「流通革命によるコストダウン」等がありますが、今回は「管理コスト」、とりわけ「本社経費」の削減について取り上げてみましょう。

優良企業に共通してみられる特長・特質の１つは、いずれの企業も「小さな本社」つまり本社がローコストオペレーションである点です。
「小さな会社」とは人事、総務、経理といった管理中枢部署のスタッフの数や、それを維持するための経費が、他社と比較して決定的に少ない、小さい会社をいいます。

「小さい会社」の実現方法としては、現場への権限委譲や全社員の情報共有化、あるいは組織のフラット化などが挙げられます。

安易な値上げよりも本社の管理体制を見直し不要な費用をカットしてはいかがでしょうか？

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今回の経営者の四季からの記事は「商品・サービスの価値」を伝える効果について書かれています。売上を伸ばすために商品力や価格を見直すことは大切ですが、その前に出来ることはたくさんあります。まずお客様に自社商品・サービスの価値を的確に伝える方法を考えてみましょう。

では具体的な例として一つ挙げます。

のぼりや旗などの販促用品を作っているあるメーカーが一連の自社製品を改めて紹介するために、商品ごとに短いコメントを添え、使い道や効果も説明したＤＭを作成し、全顧客先に送りました。すると「こんなものまで作っているとは知らなかった」という驚きの声と共にオーダーが急増したのです。
お客様が自分の依頼した商品についてはここで買えることを知っていたが、他の商品については作っていることさえも知らなかった訳です。
これは自社製品の存在と価値を合わせて分かりやすくまとめて、改めて情報発信したことが功を奏したケースです。

このように、お客様はこちらが思っているほど商品やサービスの価値に気づいているようで気づいていないことも多いのです。
この事実を売り手が理解し、価値の伝達に取り組むべきです。

また、販売力アップを図るときは必ずしもコストをかける必要はありません。情報の整え方、発信の仕方次第で、お客様に「買う必要がある」「買いたい」という気持ちを生むことが出来るのです。

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一口に経営者といっても色々なタイプの方がおられます。大きな花火を打ち上げるような業績アップを狙うタイプの社長、現状維持で良いんだという社長、堅実なる成長を願う社長など様々です。

堅実な成長でも現状維持であっても、どこを目指すにせよ経営者は何らかの取り組みをしなくてはなりません。
そして、その取り組みを実践する時に「前もって何も考えない」ということはありえないでしょう。
ここで取り上げるのは、その「考え方」についてです。
ビジネスを考えることが苦手な方は「原因思考」をしていることが多いのです。
「原因思考」とは心理療法の専門用語で「駄目な理由は何か？」と考えることをいいます。
一方でビジネスを考えるのが上手い人は「解決思考」をしている人が多いようです。「解決思考」とは「うまく行っている部分があるなら、そこにどんな要素があるのか？」と考える思考方法です。

それでは「解決思考」の具体的なプロセスを列挙してみましょう。

①　既存顧客のリストを準備する
②　次の質問に答える
「このお客様に限っていうと、ライバル会社ではなく、他の代替手段でもなく、当社を利用してくれたのはなぜか？」
③　顧客イメージを明確にする
④　全てのマーケティング活動を手順③の顧客イメージに合わせて調整しなおす

特に②を意識しながら考えをめぐらし紙に書いていくと、よりリアルな思考が出来るようです。

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生き残りが難しい理・美容業界にありながら好業績で成長を続けているお店があります。

このお店の特色の一つは「広告・宣伝をしていないのに顧客が増えている」という点にあります。
つまり顧客のクチコミ・紹介が顕著だということを意味しているのですが更に目を見張るのは顧客の継続率が高い点にあります。初めての来店顧客が２度目以降に再来店する比率は９０％以上となっていることです。

その基盤となっている主な活動を２つ挙げてみましょう。
まず一つ目は、一日の仕事が終わって店を閉めてから各店舗が反省会を行い、顧客のひと言、一挙手一投足に関して皆で討議します。
毎日、生じる問題点や反省点を皆の共通意識にして次に活かす仕組みを作っているというわけです。

もう一つは年に一度「顧客不満足度アンケート調査」を実施している点です。
このアンケートで集まった課題の６０～７０％を１年間で解決するように努力するとともに、その結果をお客様に冊子として配布し信頼度を高めているのです。

たとえ口には出さなくても、お客様は何らかの不満を心に秘めています。顧客の支持を得るためには、お客様の「心の声」に耳を傾け、潜在的な不満足を見つけ出す必要があります。

潜在的な不満足をあぶり出しＣＳ（顧客満足）を高めていくことが企業の存在価値を高め良い相互関係を築いていける手段ではないでしょうか。

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「何でサービスが悪いと言われるのか分からない。みんな一生懸命やっているのに・・・」。こんな思いを持ったことはありませんか。なぜ一生懸命やっていても感動を呼ばない時があるのでしょうか。

それは一生懸命の対象が違っているからなのです。仕事に追われてしまい、ただ忙しさをさばいているだけなのに自分は一生懸命やっていると思っている訳です。自分の忙しさを「おもてなし」や「サービス」の表現と錯覚してはいけません。

お客様の期待や要望を実現させるための思いやりに溢れた心遣いや行動によって、お客様の喜びを自分の喜びと感ずることが出来る、このことが「おもてなしの心」なのです。

与えられた仕事を単純にさばくだけでなく常に目線をお客様に合わせてサービスを提供する・・・これこそ「プロの仕事」といえるのではないでしょうか。

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中小企業の経営は常に「変化」を意識しないと時代に取り残されてしまいます。今回の経営者の四季では「変化」をテーマに記事が掲載されています。
この「変化」とは企業経営という視点において２つあります。一つ目は「外圧による変化、つまり外から強制的に変化させられる」場合です。もう一つは「時代の流れ、または自社の流れを知って自ら変化する」場合です。
この「変化」が経営においては大変重要なキーワードとなります。
なぜなら企業の経営資源というものは時間と共に陳腐化するものだからです。

ここでいう「経営資源」とは

①ヒト高齢化に伴う思考の硬直、高賃金化
②モノ商品にはライフサイクルがあり次第に売れなくなる
③顧客長年経営していくと顧客は減少していくものだし顧客自身も変化する
④仕入先技術の進歩に対応できる仕入先を見つけないと時代に取り残される
⑤発想力長年同じやり方で経営していくと発想が硬直化する。発想を変える一番の良い方法はトップの交代である

最近、お知り合いになった社長の経営理念はダーウィンの進化論をテーマにされていました。
『ダーウィンの進化論のもとに』
この世に生残れる生物は、その時代が要請したものか、或いは又その時代の変化に対応したもののみである・・・だそうです。

自社の体質に合わせた「変化」と少しづつ取り入れながら企業体質を少しづつでも「変化・改善」できればより良い企業経営が出来るのではないでしょうか？

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今回の経営者の四季の記事は少し目線を変えてお客様の「購買動機」について書かれています。「購買動機」とは文字通り「商品を購入する理由、行動」のことを示します。
記事の中の具体例を幾つかご紹介すると

◎　便秘薬が４年で売上５倍（１５億円）に増加
◎　年末年始用の日本酒が５５倍（１０００本）売れた
などです。

一見耳を疑うような話で「運が良かったのだろう」とか「誇大広告では？」などと疑念を持ってしまうのですが理屈は簡単です。

分かりやすい例として２種類の秋刀魚があります。一つは１３０円、一つは１５０円です。並べて販売すると１３０円の秋刀魚の方が売れていました。そこで価格に２０円の差がある理由を「分かりやすく説明」したのです。例えば「脂がのっている、安全である、体への良い効果がある」などＰＯＰで説明書きをつけてあげます。すると時間が経つにつれ１５０円のほうが売れ始めたというのです。
これはお客様の「買う価値」を明確に説明し「買う動機付け」を行った結果なのです。

自社の製品やサービスを見直し、購入者に買う理由を説明することが売上に大きく影響するのではないでしょうか。
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新年明けましておめでとうございます。昨年は様々な方のお世話になり有難うございました。今年も皆様のお役に立てるよう税務会計の枠にとらわれない多くの情報を発信できる事務所を経営していくつもりです。

さて平成20年最初の「経営者の四季」に掲載されている記事をご紹介いたします。テーマは「ブランドの構築」です。いわゆる「ブランド」とはマーケティング的にいうと「独自性」を指します。
「独自性」の具体例を述べるとすれば・・・例えば小売店はメーカーが作った商品を販売するのですが、その商品はどこの店で買っても同じ商品です。どこで買っても同じ商品にもかかわらず、どうしてそのお店で買うのか？この質問の答えが、その店のブランド、すなわち「独自性」なのです。

お店のブランド作りに成功した例として

◎高価な万年筆が飛ぶように売れる店
◎１年以上待っても買いたいカバン店

などが掲載されています。

私は中小企業の魅力は社長（経営者）自身だと昔から考えていました。その「人」だから仕事を依頼する、商品を購入する、すなわち「ブランド」だと思うのです。
しかし、それだけでは企業の成長にいつか限界がきます。そこで「会社」としての「ブランド力」が必要なのです。

今年は会社の独自性をお客様に発信し続けていき会社としてのオリジナル「ブランド」を構築してきませんか？

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今回の「経営者の四季」に記載されている記事の中に「商品開発」のお話があります。

「第三者の不満」に耳を傾けることにより自社の商品（サービス）を見直します。
その上で検討と改良を加え独自の商品（サービス）を生み出します。

そのポイントとしては①顧客の声に耳を傾け直接苦情を聞くこと②日頃から新しい知識を蓄えておくこと③新商品を一発で終わらせずに何度も改良することの３つが新しい商品（サービス）を開発する要諦です。

常に情報のアンテナを頭に立てながら溢れる情報（クレームを含む）を選別し、自身の経営に反映していくことが良い商品（サービス）を生むためには不可欠なことだと思います。

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ベテランの経営者でも、いざ自社商品の新アイデア、販売促進アイデアとなると思考停止されてしまう方が少なくありません。
なぜ、このような事態に陥ってしまうのでしょうか？その理由は「ひらめき」という言葉の曖昧さにあります。「ひらめき」を＜思いつき＞や＜直感＞と捉えてしまっては雨乞いをするようなもので他力本願になりがちです。

本来経営者における「ひらめき」とは経営者自ら主体的に行動することで生まれるものです。では「主体的に行動する」ためにはどうすればよいのでしょうか？

今回の「経営者の四季」には新しいアイデアを生む「ひらめき」を導くヒントになるであろう＜８つの鍵（視点）＞の御紹介をしています。

その＜８つの鍵＞とは「発想を生み出す８つの視点」のことで「足す」「引く」「掛ける」「割る」「組み替える」「転用する」「連想する」「逆転する」の８つがあります。

自社の経営に新しい発想を組み込み時代に対応していく必要性は先月の「経営者の四季」にも掲載させていただきました。
＜８つの鍵＞の詳細は経営者の四季をご覧ください。何かのヒントになれば幸いです。

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皆さんご存知でしょうか？日本は創業100年以上の会社が10万社以上ある世界屈指の「老舗大国」なのです。
しかも、こうした創業100年以上続いている老舗会社の技術が時代の最先端を行く携帯電話の端末にぎっしり詰め込まれているのです。

たとえば携帯電話の強靭な折り曲げ部分には京都で300年間も金箔作りに携わってきた会社の技術が活かされていますし、ブルブル震えて着信を知らせるバイブレーション機能には明治時代の初め、東京の日本橋で両替商をしていた会社の極小のブラシが組み込まれているのです。

昔、京都で100年以上続いている老舗の和菓子屋さんから聞いた話なのですが、お店に出すお菓子は職人さんが季節に合わせた新作を毎月発表するそうです。

私のイメージでは同じ味を頑なに守り続けるのが老舗であると思い込んでいたのですが現実は全くの「反対」で時代のニーズに合わせて「変化」を続けていくことが「老舗」である所以なのだと痛感しました。

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旅行好きの方なら一度は耳にされたことがあるかもしれません。『株式会社一休』という会社はネット上で宿泊予約サービス「一休．com」を運営し、高級ホテル・高級旅館・高級レストランと『高級』に特化した予約サイトで成功している会社です。
同社の特徴としては「高級ホテル・高級旅館・高級レストラン」に特化したサイトを徹底的に作りこむことにより、結果として優良な高所得者層の固定客を囲い込むことに成功しています。

ビジネスとは「不平」「不満」「不安」「不快」等の「不」を取り除くことにあるといわれます。
この「一休．COM」で言えば良いホテルに泊まりたいと考えたときにサイトを見ればすぐに情報が分かるという「時間をとられる」という不満の解消につながっているのです。

時代は「フットワーク」「ヘッドワーク」から心の経営、すなわち「ハートワーク」へ進化してきています。「ハートワーク」の世界では「良心経営」「善意経営」というハートを重視した経営が大切だと分かります。

「良心経営」とは自分自身の心に恥じない経営であり「善意経営」とは他人の心を常に意識した思いやりの経営をすることです。

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どんなに良い商品でも売れなければ「絵に描いた餅」に過ぎません。そこで問われるのは営業力です。大企業に比べて知名度とブランド力に劣る中小企業は、営業力が会社の命運を左右するといっても過言ではありません。すなわち「営業力＝会社力」という訳です。にもかかわらず営業体制を確立しきれていない会社は意外と多いのです。

一つ例を出してみますが、もし御社の営業マンが「直行直帰」の体制を採用されている場合は５分でも良いので会社に出勤させた方が良いでしょう。そこで社長を先頭に「朝礼」を行うべきです。会社と営業マンに距離が開いてしまうと結果、その営業マンの自由裁量が増え危険を増す可能性があります。

また別の例え話で「営業」のお話ですが・・・「ある靴メーカーがアフリカで販売する計画を立て２人の営業マンを現地調査に派遣したそうです。すると１人は『現地人はみんな裸足です。靴を必要としていないので販売は無理です』と報告しました。もう１人は『現地に靴はありません。靴の存在を知れば飛ぶように売れます』と報告したそうです。
あなたが社長ならどちらの営業マンの報告を採用されますか？・・・という話です。

営業力の大切さと会社との距離感の大切さが少しでも伝われば幸いです。

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インテルというパソコンメーカーをご存知でしょうか？おもしろいＣＭで有名ですが、そのＣＭは少し他のＣＭと発想が異なっていることにお気づきでしょうか？東芝やソニーなどの複数メーカーに同じメロディとロゴが全く同じように使われています。このようなＣＭ手法は現在では珍しくはありませんが、いわゆる「コラボレーション」といわれる手法を初めて採用したことで有名になったのです。

そのインテルの元社長である傳田信行社長の仕事に対する発想は色々斬新的であり興味深いものがあります。

その思考方法の一つに「アウトサイド・ザ・ボックス・シンキング」という思考方法があるそうです。
これは過去の経験や知識に頼ってボックスの内側から物事を見るのではなく、箱の外側から色々な手法を使って物事を見るというものだそうです。

人というものは思い込みや、いわゆる「経験則」を頼りに仕事をしがちですが全く違う観点から物事を見たときに大きな発見をする場合があります。

もし仕事に行き詰ったら、この思考法を試してみてください。今までは気づかなかった新しい方法を気づき新たな展開が待っているかもしれません。

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岩手県にある川村商事は回転寿司「すノ家」を８店舗展開させています。「すノ家」の売り物は「旨さと安さ」です。ここまではよくある話なのですが、この店舗は新鮮なネタを職人が手で握り販売するにもかかわらず、一皿100円という低価格性に違いがあります。

オープン当初は鳴かず飛ばずの状況でした。それは価格設定が100円から500円までとごく普通の回転寿司だったからです。

川村社長は100円均一やユニクロに多くのお客様が入店されることに、ある『共通性』に気づかれました。

その事に気づかれた社長は自身の経営に応用させて、今では上記に記載したように岩手、秋田県内に８店舗のお店を出店することに成功しました。

社長が気づかれた事とは「一つ」に過ぎませんが、それを実行させていくために「仕入」「店舗」「販売」「社内教育」など独自の手法を採用されています。

『成功』へのヒントを発見したからといって成功するわけではありません。常に『進化』し続けることにより、それが結果として『独自性』となり同業種の中で『差別化』を図ることが出来るのでしょう。

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お客様の捉え方には固定客（リピーター）と新規客（ご新規さん）と２通りあります。しかし、一般的には年間２割ものリピーターが何らかの理由で「客離れ」をしているとの統計があるそうです。お客様を増やしていく上で大事なことは当然ながら「リピーターに満足を提供」しながら「新規のお客様を開拓していくこと」です。

よく小売店の場合「特売日」を設けて売上をあげている例が見られますが「特売日」にだけ来るお客様だけが得をして定価で買い続けるリピーターが損をするような販売方法では結果としてリピーターの減少を招きます。

大事なことは『あなたを支えてくれる、本質的に大切なお客様とは誰なのかをきちんと見極めること』です。

リピーターの方に効果的な手法として一つに「お客様の名前を呼ぶこと」があります。
リピーターの数は貸借対照表に記載されないけれども企業の重要な「財産」であることを意識付けていくことが、お客様（ファン）を増やす『鍵』ではないでしょうか。

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ニッチ商品という言葉を耳にされたことはありませんか？
ニッチ商品とは大企業が進出できない社会の隙間（ニッチ）で必要とされる商品のことです。
一般消費者の方がニッチ商品に気づくことが少ない理由は、それらがスーパーや小売店で販売されていないためです。
では中小企業のニッチ商品として成立するための要件は何でしょうか？

それは
①　年間の売上規模が３億円以下であること
②　純粋なオリジナル商品であること
③　プロが使う商品であること
④　従業員が20名以下であること
が挙げられます。

ニッチ商品にスポットを当てた理由としては無論、他企業（特に大企業）の参入がなく独自のブランドを独占することにより規模が比較的小規模である企業であっても全国展開が出来る上、当然利益率が高い点にあります。

自社の技術を利用してニッチ商品に取り組めるのは中小企業でしか出来ません。
企業規模の拡大を図ることは難しいですが安定した経営を続けるには有効な手段ではないでしょうか？

よく融資を申し込むときに耳にする「経営計画」ですが本質的な意味合いでは無論、融資のために作成するのではなく事業の方向性そのものを「計画」するものです。

しかし、「経営計画を作れと言われても、今のことすら分からないのに将来のことなど分かるはずがない」と多くの経営者が口にされることでしょう。
確かに「将来」のことは誰にも分かりません。しかし「計画」は「予測」ではありません。「予測」なら当たるも八卦、当たらぬも八卦です。

これに対して『計画は将来のための、現在の意思決定』です。
将来、ここまで到達していたいという「目標」を実現するために、今何をしなければならないかを決定する、この「決定」が「計画」なのです。

すなわち「先が分からないからこそ計画を立てる」のです。

「経営計画」は「経営理念」と同じく経営に必須のものであり事業の方向性を決める大事なテーマ（課題）です。
経営理念の作成に関してはトップページにある「中小企業の経営革新」に記載されていますので是非参考にしてみてください。

「事業資源」という言葉を聞かれたことはありますか？「事業資源」とは自社のビジネスに埋もれている「宝の山」のことを言います。
その「事業資源」を見つけ出すには幾つかの方法があります。

①自社のビジネスを分解すること
例えば本屋さんであれば「うちの事業は本の販売です」と大雑把に考えてしまいがちですが、本というものは顧客の嗜好を把握しやすい特色を持ちます。すなわち顧客の嗜好を把握できるシステムを構築できれば「アマゾン」のように「本」以外の商品を売り込むことが可能となります。

また「新聞販売店」の例では毎日１～２回訪問でするという宅配能力を活用し「新聞」以外の商品、例えば「パン」を配ったり一人暮しの御老人の安全を確認するサービスを付随させたりすることも出来ます。

②固定観念にとらわれないこと
例えば事業が農業であり「食品販売」などのサービスが不可能な場合でも「家庭菜園教室」でもすれば農家の方は立派な講師に生まれ変わります。

など「事業資源」の考え方は沢山あります。

自社の強み、弱みを理解することで新たな「産業」に転換するのではなく自社が築き上げてきた「経験」を活かして自社を大きく成長させることも可能だということです。

明けましておめでとうございます。昨年は大変お世話になり有難うございました。今年も微力ではありますが少しでも皆様のお役に立てる事務所作りをしていきますので、今後とも皆様のご指導ご鞭撻宜しく御願いいたします。

さて、今月の「経営者の四季」での記事ですが掲載記事がすべて「インターネットを活用していこう！」がテーマとなっております。

最近はネット上での書き込み（口コミ）が商品の売上に大きな影響を及ぼしていることはご存知だと思われますが、有名な例として「男前豆腐」「風に吹かれて豆腐屋ジョニー」はユニークなネーミングとパッケージなどがブログで話題となり最大で１日７万パックの販売に至ったそうです。

今後もインターネットの活用が商売に大きく影響していく時代だと思われますので「いかにして自身のビジネスにインターネットを織り交ぜていくのか？」を考える必要もあるように思えます。

今回の「経営者の四季」からは、ある車内販売のエキスパートの方の記事が掲載されています。新幹線の車内販売をご利用になられた方も多いとは思いますが、一般的に７時間程度の乗車時間で販売できる平均は約８万円程度だそうです。しかし、今回紹介されているSさんは４倍近い数字の約３０万円を売り上げるそうです。
記事の中ではSさんが接客販売（営業）にあたって気を付けている点が幾つかあります。

①仕事は出勤のときから始まっている
②お客さま一人ひとりの状況を把握する
③この一言がお客様の満足度を高める
④小さな積み重ねで接客機会を増やす

などなど・・・。Sさん自身の販売経験を培われた結果、オリジナルのマニュアルが自分自身の中に完成し、それが仕事にうまく噛み合って売上を大きくあげているのだと思われます。

さて、皆様の普段なされているお仕事の中で「自分だけの決まりごと」ってあるでしょうか？それは業界的に決められたものであったり御自身の仕事の先輩から学んできたものであったり様々なものがあると思われます。

今年もあと１ヶ月で１年が終わろうとしています。何かふとした瞬間に自身の仕事のスタイルを振り返り、良い点と悪い点を洗い出してみてください。自分の現状を常に把握することにより必ず状況は今よりも更に良くなるはずです。
新たな気持ちで2007年を迎えることが出来れば、こんなに素晴らしいことはないと思います。

前回の「経営者の四季」で御紹介したように現在の市場は空前の価格競争の時代に突入しています。
ありきたりの自転車を近くのお店で買うのではなくインターネットを通じて距離や時間を越えて安く買う事が当たり前に出来る時代になってきました。
このような価格競争に打ち勝つ方法はあるのでしょうか？

今回の記事の中に３つの事例が掲載されています。
クリーニング屋さん、お花屋さん、引越し屋さん。
ごく一般的なお仕事にもかかわらず独自のサービスを展開しリピーターの心を強く掴んでいます。

『本気で顧客を思い、最高の商品やサービスを提供しようと願い続ける。それで初めて、お客様に感動していただき、価格を超えた選択をしてもらえるのだ』と文章がくくられています。

私が以前、聞いた言葉で『感謝の次には感動が来る。感動を超えると感激となる』というものがあります。
まずは経営者自身が「お客様のために」という信念を強くお持ち下さい。その信念を貫き通したときに初めて、全社員（スタッフ）の共通意識となるはずです。

最近の消費の特徴として汎用品や規格品に関しては１円でも安く購入する傾向があるのに対し自分の趣味や嗜好に合ったものには惜しげもなくお金を投じることが挙げられるそうです。

中小企業にとっては独自の技術や、こだわりを開発に組み込むことにより大企業との差別化を図ることが可能です。

10月号に掲載されている中小企業の例として次の２つが挙げられています。

1　注文して３年待ち、１万円のフライパン
2　3,500円の豆腐が10年を越すロングセラー

このような普通では考えられないような商品をどのようにして生み出したのでしょうか？文章のまとめとしては「心を満たす商品は開発者の『夢』の実現への『一念』から生み出されたモノでありマニュアルを超越したところに存在する」とされています。

平たく私なりに解釈し直しますと『お客様に提供したい』という思いを込めて研究・開発し続けた結果、普段では思いもつかないような『商品やサービス』が生まれるということではないでしょうか。